1996년 에베레스트 정상에서 참사가 발생했다.

그해 등반 시즌에만 15명이 목숨을 잃었는데 그중 8명이 단 하루 만에 사망했다.

등반가이자 기자인 존 크라카우어는 저서 <희박한 공기 속으로>에 이 사건을 기록했다.

그는 참사 당일 현장에 있었다.

흔히 에베레스트는 상업 등반지가 되었다고 생각한다. 돈과 체력만 있으면 누구나 정상에 다녀올 수 있다고 믿는다.

실제로도 사망 사고는 흔치 않다.

하지만 1996년 참사는 달랐다. 하루 만에 대규모 인원이 사망한 사건은 상식적으로 이해하기 어려웠다.

그날 날씨는 평소와 다름없었다. 갑작스러운 눈사태나 기습적인 폭풍우도 없었다. 

당시 사건은 '집단적 비이성'의 전형이었다.

정상에서 200미터 떨어진 지점에서 '병목 현상'이 발생했다.

뉴질랜드, 미국, 대만 팀 소속 등반가 34명이 동시에 정상을 향했다.

이들은 해발 26,000피트 제4캠프를 출발해 29,000피트 정상으로 향했다.

이 구간은 지구상에서 가장 위험한 곳이다. 철저한 준비가 필수다.

미국과 뉴질랜드 팀은 이동 동선이 겹치지 않도록 협력했다.

반면 대만 팀은 일정 약속을 어기고 같은 날 등반을 강행했다.

선발대는 등반객 숫자를 착각했다.

그들은 안전 로프를 설치하지 않았다.

34명이 동시에 몰린 상황에서 로프 부재는 치명적이었다. 이동 속도는 급격히 떨어졌다.

에베레스트 등반 핵심은 시간이다.

산소는 한정적이고 날씨는 급변한다.

밤에 정상에 머무는 상황은 피해야 한다.

자정에 출발하면 12시간 안에 정상에 도달해야 한다.

더 중요한 규칙은 '하산 시간(Turnaround Time)'이다.

하산 시간은 위치와 상관없이 무조건 발길을 돌려야 하는 시점이다.

정상까지 60미터 남았어도 시간이 되면 포기해야 한다. 이를 어기면 산소 부족과 악천후라는 치명적 위험에 노출된다.

당시 팀들은 병목 현상으로 시간이 지체됐다.

하지만 누구도 하산 시간을 지키지 않았다.

제4캠프에서 망원경으로 이를 지켜보던 에드 비에스터스는 경악했다. "왜 하산하지 않는가"라며 불안해했다.

그날 산소량을 고려한 마지막 하산 시한은 오후 2시였다.

그러나 대원들은 2시간이 지난 뒤에도 정상을 향했다.

뉴질랜드 팀 더그 한센은 오후 4시가 넘어서야 정상에 섰다. 그는 결국 내려오지 못했다.

한센을 포함한 8명이 하산 중 사망했다.

하산은 체력 소모와 산소 부족으로 실수 가능성이 크다.

설상가상으로 눈보라가 몰아쳤다. 영하 40도의 추위와 어둠 속에서 구조는 불가능했다.

이 참사는 에베레스트 역사상 최악의 인명 피해로 기록됐다.

조직 행동 전문가 크리스 케이스는 이 현상을 분석했다.

그는 등반가들이 '목표에 대한 열정' 때문에 파멸로 유인되었다고 진단했다.

목표에 가까워질수록 포기는 어려워진다.

실력이 뛰어난 등반가일수록 자신을 과신하며 되돌아가지 못한다.

신학 용어 중 '신정론(Theodicy)'이 있다.

세상의 악에도 불구하고 신은 선하다고 믿는 태도다. 크리스 케이스는 이를 변용해 '목표지상주의(Goalodicy)'라는 용어를 만들었다.

비즈니스 세계도 마찬가지다.

많은 기업이 수단과 방법을 가리지 않고 목표 달성에만 매달린다.

결국 목표는 하나의 도그마가 되어 조직을 파괴한다.

불확실성이라는 공포와 목표 설정의 실체

우리가 미래를 계획하고 목표에 투자하는 이유는 철저한 준비성 때문이 아니다.

불확실성이 주는 정서적 괴로움 때문이다.

미래를 알 수 없다는 불안에 직면하면, 우리는 비전에 더 격렬하게 매달린다.

그 비전이 실현 가능해서가 아니다. 당장의 불안을 없애주기 때문이다.

불확실성은 미래를 이상화하게 만든다.

"목표에 도달하기만 하면 모든 것이 괜찮아질 것"이라고 스스로를 속인다.

인간은 불확실성을 죽음보다 더 두려워한다.

우리는 이 공포를 없애기 위해 치명적인 대가를 치르기도 한다.

대안은 있다.

불확실성을 편안하게 받아들이는 법을 배우는 것이다.

그 안에 숨겨진 잠재력을 활용해야 현재의 기분도 좋아지고 미래의 성공도 거머쥘 수 있다.

감정적 해소를 위한 잘못된 결정

인간의 중대한 결정은 대개 '현재의 정서적 불편함'을 최소화하려는 목적으로 이루어진다.

당신이 후회하는 과거의 결정을 떠올려 보라.

자신과 맞지 않는 연애나 직장을 선택했던 순간이다.

당시 당신을 괴롭혔던 것은 '불확실성'이라는 통증이었다.

결정을 내린 직후 그 통증이 사라졌는가?

만약 그렇다면 당신의 동기는 합리적 판단이 아니었다.

단지 불확실성을 빨리 제거하고 싶었던 절박함이었을 뿐이다.

목표 설정의 부작용

게리 레이섬과 에드윈 로크의 연구에 따르면, 명확한 목표는 부정행위를 유발한다.

스크래블 게임 실험에서 목표 수치를 부여받은 참가자들은 '최선을 다하라'는 지시를 받은 이들보다 훨씬 더 자주 성과를 속였다.

더 큰 문제는 현실이다.

심리학 실험실 밖의 현실 세계에서 목표에 대한 집착은 조직을 파멸로 이끈다.

GM의 '29' 프로젝트 사례

2000년대 초, 제너럴 모터스(GM)는 위기에 처했다.

일본 경쟁사들에 시장을 뺏기고 이익은 급감했다.

GM 경영진은 '29'라는 숫자에 집착했다. 미국 시장 점유율 29%를 탈환하겠다는 목표였다.

임원들은 '29'가 새겨진 금색 배지를 달았다. 모든 직원에게 이 숫자를 세뇌했다.

결과는 실패였다. 오히려 상황이 악화했다.

점유율에 눈이 먼 GM은 남은 자금을 할인 판매와 광고에 쏟아부었다.

인기 없는 차를 억지로 팔기 위해서였다.

정작 필요한 것은 혁신적인 신차 연구였다.

하지만 GM은 불확실성이 큰 연구 대신, 숫자를 맞추기 위한 당장의 소모전에 자금을 탕진했다.

보이지 않는 연결고리와 의도치 않은 결과

목표를 달성하고도 결과가 나쁘면 우리는 대개 '목표를 잘못 세웠다'고 자책한다.

하지만 더 근본적인 위험은 미래를 계획하는 행위 자체에 있다.

미래 비전을 세우려면 삶이나 조직의 특정 단면만 분리해 집중해야 한다.

여기서 '의도치 않은 결과의 법칙'이 작동한다.

복잡한 시스템에서 변수 하나를 바꾸면 다른 변수들이 어떻게 변할지 예측하기 어렵다.

박물학자 존 뮤어는 말했다.

"우주에서 무엇 하나를 따로 떼어내려 하면, 그것이 세상 모든 것과 밧줄로 묶여 있음을 알게 된다."

미래를 완벽히 통제할 수 있다는 생각은 착각이다.