🚩 전부 잘못된 인센티브 때문에 벌어진 거예요 (멘탈모델 28화)

feat. 인센티브 😉

2025. 8. 26.

나쁜 친구는 당장 끊어내야 하는 이유 (멘탈모델 12화)

안녕하세요 신재호입니다 👐

오늘 주제는 <인센티브 Incentives>입니다!

멘탈모델의 중요성에 대해 논한 실리콘밸리의 기업가이자 투자자 나발은

'인센티브에 대해 아주 잘 알고 있어야 한다'고 말했습니다.

내 행동을 바꿀 때도, 남을 설득할 때도

인센티브를 정확히 파악하고 있는지 여부는 아주 중요하기 때문이죠.

이번 멘탈모델을 소개할 수 있어서 기쁘네요 😉

그럼 바로 출발합니다! 🧑‍🌾

🔽🔽🔽 오늘 글 시작 🔽🔽🔽

🥕 오늘 주제 3줄 요약

1️⃣ 사람은 인센티브에 민감하게 반응하기 때문에, 긍정적이고 장기적인 행동에 보상하는 인센티브 구조를 만들어야 한다.

2️⃣ 잘못된 인센티브 구조로 인해 여러 정부, 공공기관, 기업들이 어려움을 겪는다.

3️⃣ 자기합리화 역시 잘못된 인센티브를 따른 행동이다.

🏋🏻‍♂️ 장기적인 행동에 보상해야해요

1 인센티브는 행동을 조작합니다. 우리는 보상을 향해 움직이고, 처벌을 피합니다.

2 인센티브를 식별하고 반응하는 능력은 우리 DNA에 내재되어 있습니다.

3 하지만 인센티브가 우리 행동에 미치는 영향이 항상 합리적이지는 않습니다.

4 우리는 자존심, 개인적 내러티브, 그리고 생리적 상태로 구성된 편향된 렌즈를 통해 인센티브의 가치를 평가하는 경우가 많습니다.

5 또 인센티브가 항상 명확한 건 아닙니다.

6 사회적 승인, 형성된 습관, 추구하는 욕구처럼 미묘하거나 심지어 무의식적인 형태로 나타나기도 합니다.

7 핵심은 장기적으로 유익한 행동에 보상하는 인센티브를 설계하는 것입니다.

8 우리는 오늘 운동하고 싶지는 않지만, 나이가 들어도 건강하기를 원합니다.

9 이 상황에서 오늘의 만족을 극대화하는 선택은 장기적인 손실로 돌아옵니다.

10 결국 인센티브를 이해하면 결과를 예측할 수 있습니다... 자세히 보기

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게으른 사람, 부지런한 사람은 태어날 때부터 정해지는 것이 아닙니다.

인센티브의 악순환, 선순환이 스노우볼처럼 구른 결과일 뿐이죠.

장기적으로 목표한 바가 있다면, 단기 인센티브로 습관이 되도록 만들어보세요.

그리고 단기 인센티브 때문에 장기적으로 잘못된 행동을 하고 있는건 아닌지 생각해보세요.

스스로에게 조금만 솔직해지면 내 행동의 결과는 쉽게 알 수 있어요.

🤨 많은 스타트업들이 자꾸 일만 벌리는 이유

1 인간은 장기적 인센티브보다 즉각적인 인센티브를 우선시하는 경향이 있습니다.

2 이 경향은 민주주의에서 심각한 문제를 야기합니다.

3 아리스토텔레스가 2천 년 전 이미 지적했듯, 민주주의는 자기 이익을 추구하는 수천만 개인들에 의해 운영되는 제도입니다.

4 유권자들은 당장 자신의 삶에 영향을 미치는 정책에는 귀를 기울이지만, 수년 혹은 수세대가 지나야 영향이 드러나는 정책에는 관심이 적습니다.

5 정치인들은 단기적 사고를 하도록 만드는 유인에 반응할 수밖에 없습니다.

6 그렇지 않으면 유권자들의 지지를 얻을 수 없기 때문입니다.

7 또 정치인이 직위를 유지하는 기간이 짧기 때문에, 그 기간 안에 의미 있는 긍정적 변화를 만들어내기가 어렵습니다.

8 그리고 그들은 짧은 선거 주기, 잦은 여론 조사, 하루에도 수십 번 쏟아지는 언론 보도, 즉각적인 소셜 미디어 반응에 둘러싸여있습니다.

9 비슷한 방식으로, 상장 기업들도 분기별 실적 보고서에 이익을 드러내야 한다는 유인 때문에 장기적 성장을 희생하는 경우가 많습니다.

10 CEO의 재임 기간이 짧고, 거액의 보너스가 걸려 있기 때문에 왜곡된 유인이 형성됩니다.

11 많은 기업이 고객의 관심을 끌기 위해 새로운 트렌드가 나타날 때마다 쫓아야 한다는 압박을 느낍니다.

12 그래서 시대를 초월하는 제품과 서비스를 구축하기보다는 끊임없이 새로운 변화를 덧붙이는 ‘햄스터 바퀴’ 같은 결과를 낳습니다.

13 일부 대규모 조직의 예산 구조는 무모한 지출을 유인하기도 합니다.

14 ‘사용하지 않으면 사라지는’ 예산을 가진 공공기관들은 회계연도 마지막 주에 평균 8.7%의 예산을 지출하는데, 이는 평소 지출의 다섯 배입니다.

15 또한 회계연도 마지막 주에 집행된 프로젝트는 다른 프로젝트보다 저품질 평가를 받을 가능성이 2~6배 더 높습니다.

16 게다가 이들 기관의 관리자 성과급은 예산을 얼마나 다 써버렸는지에 연동되기도 합니다.

17 인센티브는 연못의 물결처럼 강력한 영향을 퍼뜨립니다.

18 정치와 비즈니스의 단기적 인센티브는 우리의 삶의 모든 영역에 영향을 미칩니다.

19 행동을 변화시키기 위해서는 인센티브를 바꾸어야 합니다... 자세히 보기

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교육은 "백년대계"라고 했습니다.

교육이 한 세대뿐만 아니라 100년 후의 미래를 내다보고 신중하게 세워야하는 중요하고 장기적인 계획이라는 뜻이죠.

교육에만 해당되는 말일까요?

회사, 조직, 개인의 삶 모두 단기적인 만족감을 쫓다가는 장기적으로 수렁에 빠져듭니다.

조바심을 없애는데만 급급하다가 근시안적인 선택을 하는 것이죠.

우선 장기적인 성과에 보상하는 인센티브 구조를 만들어야 조바심이 사라질 겁니다.

👿 나는 좋은 사람이에요. 내가 그럴리 없잖아요.

1 가장 교묘한 인센티브는 우리의 정체성에 대한 서사를 자극하도록 설계되는 인센티브입니다.

2 어느 누구도 나쁜 사람으로 보이고 싶어 하지 않기 때문에, 우리는 인센티브 추구를 정당화하기 위해 자기합리화를 시작합니다.

3 탈리도마이드는 그뤼넨탈사가 만든 "부작용 없는 약"이었습니다.

4 아무리 많이 투약해도 쥐가 죽지 않았고, 실험한 어떤 동물에게서도 부작용이 관찰되지 않았습니다.

5 이로부터 연구원들은 이 약이 완전히 무해하다고 결론 내렸습니다.

6 이후 그뤼넨탈사는 의사들에게 무료 샘플을 배포하기 시작했습니다.

7 오늘날 우리가 이해하는 임상시험은 존재하지 않았습니다. 대신, 약물 최초 사용자들이 임상시험 대상인 셈이었습니다.

8 의사들은 이 약이 안전하다는 점을 강조하는 마케팅 자료를 제공받았고, 그 정보를 환자들에게 그대로 전달했습니다.

9 그러나 이는 사실이 아니었습니다.

10 점차 탈리도마이드 사용 이력이 있는 환자들에게서 공통적으로 나타나는 영향이 보고되기 시작했습니다.

11 처음에는 손과 발의 영구적인 신경 손상이었고, 이후에는 건강한 산모의 태아에서 심각한 선천적 기형이 나타났습니다.

12 기형은 너무 심각해 많은 아기들이 출생 직후 생존할 수 없었고, 살아남더라도 팔과 다리가 제대로 형성되지 않는 등 고통스러운 장애를 안고 살아야 했습니다.

13 그러나 그뤼넨탈사 경영진과 의사들은 탈리도마이드가 끔찍한 결과를 초래했다는 사실을 끝내 인정하지 않았습니다.

14 우리는 이 지점에서 인센티브의 힘에 대해 더 알아볼 필요가 있습니다.

15 강력한 인센티브는 돈만으로는 충분하지 않은 경우가 많습니다.

16 누군가에게 수천 명의 아이들에게 해를 끼치고 돈을 받겠느냐고 묻는다면, 대부분의 사람들은 아니라고 대답할 것입니다.

17 따라서 인센티브의 진정한 힘을 이해하려면, 인센티브가 만들어내는 심리적 상태를 살펴봐야 합니다.

18 인간은 인지 부조화를 싫어합니다.

19 우리는 인지 부조화를 줄이기 위해 자기합리화를 사용합니다.

20 예컨대, 의사들의 경우 무의식적인 사고 과정이 이렇게 흘러갔습니다.

21 “나는 좋은 사람이다. 나는 이 약을 지지했다. 좋은 사람은 해로운 약을 지지하지 않는다. 그러므로 이 약은 해로울 수 없다.”

22 우리는 이러한 연결 고리를 보지 못합니다... 자세히 보기

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인센티브는 특정 행동에 대한 '보상'입니다. 금전적 보상이 아니어도 되죠.

탈리도마이드가 끔찍한 약물임을 깨달은 제약회사 경영진과 의사들은 엄청난 인지부조화에 시달렸습니다.

'나는 분명 좋은 사람인데, 이렇게나 끔찍한 약을 지지했다니!'

이때 인지부조화를 해소하고 '편안한 마음을 되찾는 것'이 보상, 즉 인센티브로 작용했습니다.

그리고 인지부조화 해소의 가장 빠른 방법은 자기합리화였습니다.

우리도 과거의 내 선택, 발언이 잘못되었음을 깨닫는 순간이 많습니다.

하지만 그때마다 잘못된 인센티브를 쫓는다면 결국 원하는 곳에 다다르지 못할 겁니다.

“인센티브는 총알이자 열쇠입니다.

작지만 상황을 바꿀 수 있는 존재입니다."

– 스티븐 D. 레빗, 스티븐 J. 더브너

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